Nediferencovaný produkt: Jak se odlišit od konkurence?

V procesu positioningu začínáme tím, vůči čemu se potřebujeme vymezit (status quo a užší seznam konkurentů), pak uvedeme naše odlišné schopnosti a následně tyto schopnosti zmapujeme na hodnotu pro zákazníka. Diferencovaná hodnota je odpovědí na otázku "Proč si vybrat nás oproti alternativnímu řešení problému?".

Jedna z nejčastějších otázek, které v souvislosti s tím dostávám, zní: "Jak bychom měli umístit produkt, který nemá žádnou diferenciaci?". Rád bych tuto situaci rozebral způsobem, který by vám mohl pomoci promyslet vaši konkrétní situaci.

Když slyším "Nemáme žádnou diferenciaci!!", platí jedna ze dvou věcí:

A/ Výrobek a společnost nemají žádnou důležitou diferencovanou hodnotu, kterou by mohly nabídnout zákazníkovi nad rámec toho, co mohou nabídnout alternativy, nebo …

B/ Produkt a společnost se ve skutečnosti odlišují od ostatních řešení na trhu, ale tým nedokáže pochopit pohled zákazníka na toto odlišení.

Zjistil jsem, že je zajímavé, jak často se tato situace objevuje a jak často se týmy neshodnou na tom, zda se skutečně jedná o variantu A nebo B. Podívejme se na jednotlivé situace.

Varianta A: Produkt je zcela nediferencovaný.

V první variantě nemáme vůbec nic, co by nás odlišovalo od ostatních konkurenčních alternativ. Neposkytujeme žádnou hodnotu nad rámec toho, co zákazník dělá již dnes, a ostatní alternativy poskytují vše, co my, nebo ještě více. Pro potenciální zákazníky jednoduše neexistuje důvod, proč by si měli vybrat naše řešení místo alternativních.

V takovém případě je růst příjmů naprostou katastrofou. Ztratíte téměř každý obchod, kde se o vás vážně uvažuje - a o vás se uvažuje jen zřídka. Zákazníci nejsou hloupí. Kupující musí jít za svým šéfem, nákupním, právním a finančním oddělením a vysvětlit, proč si vybral právě váš produkt a ne jiné, které mohl mít. Nemůže říct - "Ostatní výrobky byly lepší, ale prostě se mi líbila atmosféra tohoto, člověče."

V tom se produkty B2B a spotřebitelské produkty skutečně liší. V každém rozumně velkém obchodě B2B musí šampion zdůvodnit obchod někomu jinému a špatná volba má své důsledky. Jinak je tomu v případě nákupu perlivé vody nebo zubní pasty - špatná volba nikoho nezajímá! Prostě si ji už znovu nevybereš. Při rozhodování o nákupu B2B jsou však v sázce peníze, úspěch společnosti a osobní pověst.

Positioning váš mizerný produkt nespraví

Stále se mě někdo ptá, jak pozicujeme nediferencovaný produkt. Pokud je produkt skutečně nediferencovaný, pak vám umístění nepomůže. Positioning je o tom, aby byla vaše diferencovaná hodnota kupujícím zřejmá. V tomto případě neexistuje žádná odlišná hodnota, na kterou by bylo třeba se zaměřit. Společnost se musí vrátit k rýsovacímu prknu a vyřešit to. To může znamenat, že do produktu zabudujete nové věci, ale také to může znamenat novou cenovou strategii, novou strategii v oblasti partnerství nebo distribuce nebo nové služby, které se budou na produkt nabalovat - něco, co dá určitému typu zákazníků dobrý důvod, aby si vybrali právě vás.

Tento problém vám může pomoci vyřešit teze o positioningu. Teze je positioning, ke kterému směřujete na základě nejlepšího odhadu, kdo jsou vaši klíčoví konkurenti, čím se váš produkt liší, jakou hodnotu můžete poskytnout, kterou ostatní nemohou, a jaké typy zákazníků na této hodnotě hodně záleží. První vlna zákazníků buď potvrdí vaši tezi, nebo vám poskytne informace o tom, co je třeba upravit. Mají vaši předpokládaní nejvhodnější zákazníci vaše zboží rádi? Pokud ne, proč? Existují další zákazníci, kteří vás milují a se kterými jste nepočítali? Jak byste se mohli přizpůsobit, abyste lépe vyhověli jejich potřebám?

Pozicování není náplast, kterou plácneme na slabý produkt, abychom ho podepřeli na trhu. Skvělé pozicování nám dává možnost jasně uvést na trh a prodat produkt, který může zvítězit alespoň na části trhu. Pokud náš produkt nepřináší žádnou diferencovanou hodnotu, budeme muset vytvořit lepší produkt.

Ale možná se mýlíte

Ale je zde zajímavý postřeh, který jsem učinil po práci s desítkami společností, kde mi alespoň jeden vedoucí pracovník řekl, že produkt je nediferencovaný - velmi často to není pravda. Když dáme dohromady tým a propracujeme positioning, často se objeví velmi solidní diferencovaná hodnota z pohledu zákazníka a skončíme se silnou prodejní nabídkou. Jak k tomu dochází?

Možnost B/ Produkt je diferencovaný, ale tým mu nerozumí..

U produktů, které jsou na trhu a přinášejí slušné tržby, je podle mých zkušeností mnohem častější varianta B. Pracoval jsem s desítkami společností, kde si mě nějaká část výkonného týmu vytáhla stranou a řekla mi, že produkt není možné prodat, protože nemá žádnou výraznou hodnotu. Naposledy jsem to slyšel, když měla společnost tržby 80 milionů dolarů a rostla o 35 % ročně. Tato fakta prostě nesedí! Když jsme se v týmu zabývali positioningem, ukázalo se, že produkt je v několika důležitých ohledech docela odlišný - problém byl v tom, že některé části týmu k tomu byly slepé.

Co je příčinou této diferenciační slepoty?

Viděl jsem několik hlavních příčin této halucinace typu "nemáme žádnou diferenciaci". Budu se zabývat šesti, které jsem viděl alespoň několikrát.

1. Hodnotová slepota

Manažeři musí o zákaznících hodně vědět, aby skutečně pochopili, jakou hodnotu jim může produkt přinést. Není neobvyklé, že jak společnost roste a do marketingu a prodeje přibývají noví vedoucí pracovníci, někteří z nich potřebují nějaký čas na to, aby skutečně pochopili kupující a jejich chování. Zajímavý je můj postřeh, že někdy do společnosti přijde vedoucí pracovník s hlubokými zkušenostmi z podobného nebo sousedního trhu a tento vedoucí pracovník předpokládá, že současní zákazníci společnosti se chovají identickým způsobem. Chytrý vedoucí pracovník věnuje čas pochopení nového segmentu zákazníků, než začne tvrdit, že chápe, jakou hodnotu váš produkt přináší nebo nepřináší.

Když jsem byl ještě interním marketingovým manažerem, pokud si starší lidé v mém týmu začali stěžovat na nedostatek diferencované hodnoty, považoval jsem to za znamení, že by měli více chodit do terénu a vzdělávat se v tom, proč si nás potenciální zákazníci vybírají. Čím více bude marketing vystaven prodeji, tím chytřejší bude tým v chápání hodnoty. Obecně jsem rád trávil nějaký čas na prodejních hovorech, zejména na prvních, abych lépe pochopil, jak naše sdělení dopadá.

Kromě většího zapojení do prodeje jsem příznivcem pravidelného průzkumu zákazníků, abychom se ujistili, že víme to, co si myslíme, že víme. Jako vedoucí pracovník jsem také rád měl osobní skupinu zákazníků, na které jsem se mohl obrátit, pokud jsem potřeboval ověřit některé naše myšlenky týkající se hodnoty.

2. Produktová negramotnost

Pracoval jsem na mnoha hluboce technických produktech. Na první pohled může být těžké poznat, čím se jeden produkt liší od druhého, ale pokud byste technologii rozuměli, snáze byste pochopili, co pro zákazníky odemyká. K tomu je zapotřebí porozumět tomu, čeho si zákazníci cení (jak jsme uvedli v předchozím bodě), ale také je zapotřebí trochu produktové chytrosti.

Myslím si, že jednou z klíčových povinností produktových manažerů (a produktových marketérů) je zajistit, aby prodej a marketing chápali hodnotu pokročilých funkcí, které dodáváme, pro zákazníka. Viděl jsem mnoho týmů, kde tomu tak není, a výsledkem je, že strana go-to-market je ponechána, aby sama přišla na to, proč jsou nové funkce důležité, a často prostě dojde k závěru, že nové věci nejsou o moc lepší než ty staré. Vedl jsem mnoho workshopů o positioningu, kde se produktový tým zdál být upřímně ohromen tím, že marketing a prodej nechápou hodnotu klíčových částí produktu. Když si marketér nebo prodejce stěžuje, že úspěšný produkt nemá žádnou diferenciaci, je to často proto, že tomu nerozumí.

3. Pohled na konkurenci zevnitř

Prodejci vědí o konkurenčním prostředí mnohem více než zákazníci. V důsledku toho často sledujeme společnosti, o kterých naši zákazníci nikdy neslyšeli. Pokud jde o vítězné obchody, stačí nám překonat alternativy, o kterých zákazník vážně uvažuje.

Nejsou skutečnou alternativou, pokud se neobjeví na užším seznamu.

Softwarové společnosti se někdy domnívají, že nemají žádnou skutečnou odlišnost, protože si mohou vygooglovat společnost s identickým seznamem funkcí. Ale na tom nezáleží. Musíme myslet na diferencovanou hodnotu v myslích zákazníků. To znamená, že musíme dbát na to, abychom prováděli stejná srovnání jako oni. Pokud existuje konkurent, o kterém jsme přesvědčeni, že má lepší produkt než my, ale nikdy se neobjeví v užším výběru zákazníků - nepočítá se. Je to duch, kterého vidíme jen my. Až (a pokud!) se tento konkurent začne objevovat v užších výběrových řízeních, bude náš produkt také vyzrálý a naše diferencovaná hodnota může být také jiná. Do té doby by však tito duchové neměli vstupovat do naší definice "diferenciace".

Poskytování kombinace hodnot se počítá, i když jednotlivé části nejsou "jedinečné".

Další věc, kterou je třeba mít na paměti, je, že záleží také na jedinečné kombinaci hodnoty, kterou můžete poskytnout. Může se stát, že jeden konkurent vás předčí v rychlosti a snadnosti nasazení, ale nepřináší úspory nákladů, zatímco druhý konkurent přináší lepší úspory nákladů než vy, ale je mnohem horší, pokud jde o rychlost nasazení. V čem spočívá vaše odlišnost? Je to v jedinečné kombinaci obou hodnot v jednom produktu.

4. Posedlost prohrou, ignorance výhry

Všichni neradi prohráváme, ale obzvlášť neradi prohráváme velký obchod, na kterém jsme dlouho pracovali. V některých firmách se tým tak soustředí na to, aby zjistil, proč byl obchod ztracen, že se zapomene podívat na to, proč jsou obchody vyhrávány.

V B2B jsme často tak nadšení z velkých obchodů, že si nevšimneme, že obchod se příliš nehodí k tomu, co děláme, a naše úsilí o uzavření obchodu pravděpodobně selže. Tyto typy obchodů nejenže vysávají spoustu energie a zdrojů, které bychom mohli věnovat vhodným potenciálním zákazníkům, ale mají také potenciál přesvědčit lidi uvnitř společnosti, že produkt je ztrátový.

Pochopit, proč vyhráváme, je důležitější než pochopit, proč prohráváme.

Přesun zaměření na vítězné obchody nám pomůže pochopit, proč jsme byli vybráni, abychom to mohli umocnit v našem marketingovém a prodejním úsilí. Neměli bychom zcela ignorovat ztráty, ale měli bychom velmi pečlivě rozlišovat mezi ztrátou obchodu s vhodným potenciálním zákazníkem a ztrátou obchodu se špatným potenciálním zákazníkem (kterého jsme vůbec neměli pronásledovat).

Analýzu výher potřebujeme mnohem více než analýzu proher, a pokud si můžeme vybrat jen jednu, důrazně doporučuji studovat výhry. Potřebujeme do hloubky pochopit, proč si zákazníci vybírají nás a ne jiné možnosti - to je jádro skvělého positioningu a skvělého marketingu a prodeje.

5. Zhoubný produktový pesimismus

O produktovém pesimismu jsem již psal, takže se do něj zde nebudu znovu hluboce nořit. Hlavním bodem je, že některé týmy produktového managementu se stávají nepřiměřeně pesimistickými ohledně toho, jak produkt obstojí v porovnání s konkurencí, a tento pesimismus ovlivňuje prodejní a marketingové týmy. Pesimistické týmy jsou často

• sledují nepřiměřeně dlouhý seznam "alternativ", které se v obchodech objevují jen zřídka, ale jsou vnímány jako lepší než naše nabídka

• vtahování do obtížných bezvýchodných obchodů se špatně se hodícími potenciálními zákazníky, což v nich zanechává přesvědčení, že obchody více ztrácíme, než získáváme

• provádění hloubkové analýzy ztrát bez analýzy výher, což vede k tomu, že se tým příliš soustředí na to, jak dohnat ztráty, namísto toho, aby pochopil, kam produkt v současné době vede.

• vidí svou práci jako vytváření plánu, který ignoruje realitu, proč si zákazníci dnes vybírají daný produkt.

Pokud se tento pesimismus nevyvrátí, nakazí prodejní a marketingový tým, až je polovina společnosti přesvědčena, že produkt je na míle daleko za konkurencí, i když společnost získává zakázky a roste.

Stejně jako v předchozím bodě je lékem na produktový pesimismus zajistit, aby byl produktový tým vystaven mnoha vítězným situacím, aby pochopil naši skutečnou škálu konkurentů a naši diferencovanou hodnotu z pohledu zákazníka.

6. Nedbalá segmentace

S většinou výše uvedených bodů souvisí problém, se kterým se u týmů často setkávám - velmi volná segmentace. V oblasti B2B se nikdy nesnažíme prodávat všem na trhu. Hledáme potenciální zákazníky, kteří se hodí k hodnotě, kterou můžeme jedinečným způsobem poskytnout.

Pokud se tým snaží prodávat všem, nemusí být snadné jasně vidět naši diferencovanou hodnotu. To proto, že není cenná pro každého. Funkce jsou velmi závislé na kontextu, pokud jde o hodnotu, kterou mohou umožnit. Funkce v kontextu jedné společnosti může způsobit problém, zatímco v kontextu jiné společnosti může přinést velkou hodnotu.

Hodnota závisí na kontextu společnosti.

Pracoval jsem ve startupu, kde jsme věřili, že IBM je jedním z našich hlavních konkurentů (ukázalo se, že jsme se v tom mýlili - viz bod 3), a dělali jsme si legraci z jistého produktu IBM, kde byla rozbalovací nabídka s 52 možnostmi. 52!! "Podívejte se na ten mizerný uživatelský zážitek! Naše je mnohem jednodušší na naučení a používání!" vyjeli jsme na naše klienty z vyšší střední třídy. O několik let později jsem zakotvil v IBM a sledoval, jak obchodní zástupce předvádí přesně stejnou rozbalovací nabídku řediteli IT společnosti Fortune 100. Jeho prezentace zněla: "Podívejte se na tu neuvěřitelnou flexibilitu napříč firmami, která je v tomto produktu již zabudována! Kdo jiný by dokázal dodat všech 52 těchto věcí!?" Co vypadá špatně pro jeden segment trhu, může vypadat skvěle pro jiný.

Naše segmentace by neměla být založena na zbožných přáních.

Pokud máme příliš širokou definici nejvhodnějšího účtu, můžeme se chytit do pasti a myslet si, že náš produkt nemá dostatečnou diferenciaci, aby zvítězil v celém segmentu, který jsme definovali. Ale to proto, že naše segmentace nebyla založena na tom, které zákazníky obsluhujeme nejlépe - byla založena na zbožném přání, které zákazníky doufáme získat. Ve skutečnosti musíme nejprve do hloubky porozumět naší diferencované hodnotě a poté úzce segmentovat trh, abychom zjistili, kteří zákazníci se pro nás skvěle hodí.

Při práci s firmami začínáme identifikací našich skutečných konkurentů, poté uvedeme naše diferencované schopnosti a následně vytvoříme naše diferencované hodnotové pilíře. Jakmile to máme, můžeme identifikovat segment trhu, který se pro naše věci opravdu hodí. Ptáme se: "Jaké jsou charakteristiky cílového účtu, kvůli kterým jim opravdu hodně záleží na hodnotě, kterou mohou získat pouze od nás?".

Pozor na okamžik "sakra" při segmentaci

Při práci na segmentaci s cílem určit část trhu, kde máte skutečnou diferenciaci, můžete zjistit, že máte jiný problém. Tomu říkám segmentační moment "Oh Crap". To je situace, kdy určíte segment, který můžete nejlépe obsloužit, ale tento segment je příliš malý na to, abyste reálně dosáhli svého cíle příjmů. Určení segmentu, ve kterém byste měli důsledně porážet konkurenci, je skvělé. Ale pokud se ukáže, že tímto segmentem jsou majitelé autosalonů v Saskatoonu, kteří jsou leváci - vaše podnikání je pravděpodobně stále odsouzeno k zániku. V tomto případě, podobně jako v případě varianty A, se budete muset vrátit k rýsovacímu prknu a vymyslet způsob, jak oslovit dostatečně velký trh, který vás alespoň krátkodobě uživí.

Říci, že nemáme žádnou diferenciaci, může být líný výmysl.

Dobře, možná je to trochu drsné. Ale málokdy jsem slyšel zakladatele, který by řekl, že jeho produkt je neprodejný, zatímco někteří marketéři a obchodníci se zdají vzdávat snahu přijít na to příliš rychle. Většina slabých pozic pochází z nerovnoměrně rozložených znalostí zákazníků a produktu v týmu. Když někteří lidé v týmu říkají, že produkt nemá nic zvláštního, a ostatní s tím nesouhlasí - skutečnost je taková, že to tam je, ale rozumí tomu jen část týmu.

Je to trochu jako v tom starém podobenství, kdy se skupina lidí se zavázanýma očima dotýká různých částí slona. Osoba, která se dotýká chobotu, řekne: "To je had!". Osoba, která se dotýká ocasu, říká: "To je lano!" a osoba na noze říká: "To je strom!". Musíme spojit všechny části dohromady, abychom slona pochopili.

Pokud chceme skutečně pochopit, co máme, potřebujeme příspěvky od všech. Myslím, že skvělé stanovení pozice vychází ze spojení marketingu, produktu, prodeje, úspěchu zákazníků a zakladatele/ředitele. Potřebujeme příspěvky všech a každá skupina musí pochopit, co vidí ostatní skupiny.